В 1975 году компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную матрицу 3×3, получившую название матрицы направленной политики (directional policy matrix). В ее основе лежат два показателя: перспективы торгово-промышленного сектора и конкурентное положение компании в секторе.
Каждой позиции матрицы соответствует набор возможных стратегий:
- «Лидер бизнеса» — продолжать инвестирование в бизнес;
- «Стратегия роста» — стараться сохранить занимаемые позиции;
- «Стратегии генератора денежной наличности» — делать незначительные инвестиции, извлекая из них максимальный доход;
- «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» — инвестировать, если бизнес-область является многообещающей (при этом необходимо учитывать: чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции);
- «Продолжать бизнес с осторожностью» — вкладывать деньги в мероприятия с низкой долей риска и небольшими порциями;
- «Стратегии частичного свертывания» — стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль и отказаться от дополнительных инвестиций;
- «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» — поскольку в этом положении организация терпит убытки, рекомендуется полностью избавиться от такого бизнеса;
- «Стратегия свертывания бизнеса» — продумать возможность продажи бизнеса с тем, чтобы впоследствии использовать полученные ресурсы для освоения более перспективных рынков.
Перспективы торгово-промышленного сектора — потенциал роста и доходности торгово-промышленного сектора, в котором работает коммерческая единица. Данная матрица дифференцирует три уровня перспективности торгово-промышленных секторов (привлекательный, средний и непривлекательный) и три уровня конкурентоспособности компании (высокий, средний и низкий).
Имеются стратегические рекомендации для коммерческих единиц каждой из девяти ячеек матрицы. Матрица обеспечивает гибкость выбора факторов, значимых для определенной отрасли при оценке перспектив торгово-промышленного сектора и конкурентного положения. Перспективы торгово-промышленного сектора оцениваются по темпам роста рынка, качеству рынка, ситуации в отрасли и факторам бизнес-среды. Конкурентное положение оценивается на основании положения на рынке, исследований и разработок товаров и производственного потенциала. Отличие данной матрицы от матрицы GE и McKinsey заключается в том, что первая больше внимания уделяет привлекательности конкретного рынка, а не индустрии в целом.
Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q, and Wade, D.P. (1978), «The directional policy matrix: tool for strategic planning».
Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли
Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X):
- относительная доля рынка;
- охват дистрибьюторской сети;
- эффективность дистрибьюторской сети;
- технологические навыки;
- ширина и глубина товарной линии;
- оборудование и месторасположение;
- эффективность производства;
- кривая опыта;
- производственные запасы;
- качество продукции;
- научно-исследовательский потенциал;
- экономия масштаба производства;
- послепродажное обслуживание;
- кадры.
Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y):
- темпы роста отрасли;
- относительная отраслевая норма прибыли;
- цена покупателя;
- приверженность покупателя торговой марке;
- значимость конкурентного упреждения;
- относительная стабильность отраслевой нормы прибыли; технологические барьеры для входа в отрасль;
- значение договорной дисциплины в отрасли;
- влияние поставщиков в отрасли;
- влияние государства в отрасли;
- уровень использования отраслевых мощностей; заменяемость продукта;
- имидж отрасли в обществе;
- перспективы развития.