Организационные патологии • ActuallyPro

Крах многих организаций наступает не столько из-за накопления бюрократизации (как утверждает И.К. Адизес) — не все организации доживают до этой стадии его параболы под названием «Жизненный цикл организации», сколько по причине маркетинговых ошибок, конфликтов между акционерами, успешных действий конкурентов, макроэкономических кризисов и других сдвигов в среде. Бюрократизация, это патология, однако всего лишь одна их многих…

Организационные патологии — устойчивые причины недостижения целей. А.И. Пригожин «Управленческие идеи: Вы какое положение на рынке хотите занять? Как для этого должна измениться Ваша организация? — М.: ЛЕНАНД, 2015, с. 133.

Нет такого плохого положения дел, которое не устраивало бы кого-либо из причастных.

Организационная патология — это болезненное отклонение от запланированного состояния или процесса оптимального функционирования (в то же время само запланированное состояние может быть патологичным).

Организация — это система искусственная. Она стремится к саморазрушению. Если организация по каким-то причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей, процесс их достижения затруднен (по затратам, по времени, по полноте — воспринимаемо или объективно нерационален), значит, в ней существует патология.

Тезис 1 – главный: любая организация есть система искусственная и постоянно стремится к саморазрушению.

Тезис 2 – «Не забудьте: первый шаг ваш при реогранизации предприятий и учреждений — навести чистоту» А.К. Гастев

Патологии

Общероссийская управленческая патология — «РЕПРЕССИВНЫЙ ХАРАКТЕР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИСТЕМ».

Причины: культура; повышенный градус агрессивности в отношениях друг с другом.
Следствие: компании много недополучают от своих работников в производительности, качестве и нововведениях.КОРПОРАТИВНАЯ АМНЕЗИЯ. «Если опыт не накапливается в специально собранном, систематизированном виде, а его носители-сотрудники уходят, наступает размывание опыта организации — явление, которое британский консультант Арнольд Крансдорф назвал корпоративной амнезией. Среди ее проявлений — частые авралы, повторные сбои, изобретение способов выполнения типовых задач «с нуля», забывание полезных уроков прошлого, чрезмерно болезненная защитная реакция на ошибки, отсутствие конструктивных выводов на будущее и т.д.» Чуть подробнее.КРАТКОСРОЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ. «Самая главная причина возникновения проблем в бизнесе — стремление руководства ориентировать работу компании на достижение краткосрочных результатов. Это особенно верно в отношении акционерных компаний (в отличие от семейного бизнеса). Корпорации определяют цели на год вперед и пытаются задействовать все возможные рычаги, чтобы достичь эти цели, даже если приходится пожертвовать инвестициями, рассчитанными на долгосрочную перспективу». Ф. Котлер 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с.42

ПАТАЛОГИИ МАРКЕТИНГА. «… проблема связана с тем, что компании продолжают считать: они производят товары, а не создают потребителей. Товары легко скопировать, а цену — сбить. Потребители, которых хорошо обслуживают, обычно остаются с компанией и в долгосрочной перспективе приносят больше прибыли». Ф. Котлер 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с.42-43. Признаки снижения качества маркетинга по Ф. Котлеру.

НИЗКАЯ УПРАВЛЯЕМОСТЬ. Границы управляемости.

ОШИБОЧНЫЕ И НЕРЕАЛИЗУЕМЫЕ РЕШЕНИЯ

СЛАБОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ. Ограниченность каналов, недостоверность и дефицит получаемой информации. Низкая аналитичность.

НЕУСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Частые изменения или замены в порядке дезорганизуют компанию.

НЕПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. Чтобы сотрудник работал на высшем уровне исполнения, руководству необходимо уметь научно мотивировать — обращаться к внутренней мотивации сотрудников с учетом его социального круга и давать сотрудникам возможность выполнять ту работу, для которой они пригодны (то, что получается или может получаться хорошо). Подробнее статья.

НЕСООТВЕТСТВИЕ НЕОБХОДИМЫХ ФУНКЦИОНАЛУ НАВЫКОВ И ФАКТИЧЕСКИХ НАВЫКОВ СОТРУДНИКА. Это причина частого, а для многих компаний постоянного хаоса в организациях.

ЦЕЛИ И ПЛАНЫ, КОТОРЫЕ НЕ СООТВЕТСТВУЮТ КАЧЕСТВУ ПЕРСОНАЛА. Многие сотрудники блокируют инновации, да же на уровне руководства. Среда, которая не рождает инициатив и не принимает их из вне. Не ставьте те цели, которые объективно не могут быть решены с доступным вам персоналом.

«А У НАС НА ПРОШЛОЙ РАБОТЕ….» «Моя мама говорит….» Исключите подобных персонажей из процесса принятия решений. Ничего нового они не привнесут.

РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. Есть трудности в пониманием целей организации ее собственниками. Про целеобразование тут.

Есть трудности в передаче мыслей и интересов одного человека другому. Источник взаимонепонимания уже заложен в природе человека. Отсутствие коммуникационных навыков — важно. Личный интерес всегда оказывает влияние на содержание полученных работником целей. Дезорганизация — каждая цель рассматривается подразделением как единственное и главное, в отрыве от других. То есть, отсутствие клиентности в подразделениях.

ГОСПОДСТВО СТРУКТУРЫ НАД ФУНКЦИЕЙ. Рост или развитие организации приводит к образованию новых подразделений и изменений в структуре. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует большего труда, отчего основные цели могут достигается труднее, дороже или просто частично. Последующее внесение изменений в функции и процессы становиться все более затруднительным — структура оберегает себя от вмешательства.

ТЕЛЕОНОМИЯ. Цели, заданные природой и средой, цели без выбора. Организация, чей руководитель, ориентируется только на такие цели влачит жалкое существование.

СВЯЩЕННАЯ КОРОВА. Проект, продукт, ниша, партнер, незаменимый сотрудник, исходная посылка и т.д. Задавайте правильные вопросы. Плюс «священная корова» имеет историческую ценность.
Пример:
— Мы это всегда делали;
— Мы всегда с ними работали;
— Это наш основной продукт;
— Это наш принцип;
— Это предложил ген.дир;
— Это разработал сам;
— Это нашёл сам.

АВТАРКИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий.

РОСТ НЕ РАВЕН РАЗВИТИЮ. Почему среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все силы тратит на оперативное управление и совсем мало занимается развитием? Незнание типологии функций по Адизесу? Организационные ограничения? Вероятно…

НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ФУНКЦИЕЙ. Это когда индивидуальные способности руководителя или сотрудника не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Никакие тренинги не помогут, если человек занят не своим делом, делом для которого он не подходит.

БЮРОКРАТИЯ. Устоялось мнение, что формализация и стандартизация функций, обязанностей, структур, целей есть бюрократия. На самом деле «бюрократия» в — излишний контроль над решениями, процедурами, техникой учета, методикой обработки информации. Слабая свобода принятия решений «на местах».

КОНФЛИКТ. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Патологическими конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения. Подробнее про конфликты.

НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также не осуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией.

ОТСУТСТВИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ, ОТСУТСТВИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ОГРАНИЧЕННОСТЬ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЕЙ. «Это от меня не зависит», «Я не уполномочен» или «А при чем тут я?» Чаще всего сотрудники не не хотят решать проблему клиентов, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия. Подобная ситуация возникает из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу и из-за особенностей управленческой системы — сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного.

ИНВЕРСИЯ. Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.
Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение четырех месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей моего клиента (не я тому виной) и через расширение товарного кредита лишь укрепились на рынке».

Пригожин А. И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление / А. И. Пригожин. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 402 с. — (Серия «Синергичная организация»).

«РОСТ БЕЗ РАЗВИТИЯ. По-моему, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций.
Президент одного крупного и славного когда-то банка уже при первой встрече очень весомо высказался: «Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось четыре новых филиала, и мы планируем открыть еще». Я сдержанно возразил: «Все-таки — развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, это еще не развитие. Другое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью». Действительно, рост неравен развитию.

РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. Диагностика очень часто показывает неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы целей просто нет. Но здесь мы действительно предположим, что какая-то цель есть, но достичь ее можно только одним способом — разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отрыве от других подразделений или фирмы (см. выше «автаркия подразделений»).

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

ПРЕОБЛАДАНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

КЛИКА. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще я наблюдал это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

СОХРАНЕНИЕ В КОЛЛЕКТИВЕ НЕЛОЯЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ Статьи: Лояльность; Токсичный сотрудник

ИГНОРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некоторым руководителям, я заметил, нравится, когда подчиненные приносят им проекты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать проблемы своими распоряжениями.

СЛАБАЯ ВЛАСТЬ РУКОВОДИТЕЛИ И СЛАБАЯ ВЛАСТЬ ПРАВИЛ.
Это модель корпоративной анархии: люди делают, что хотят. Абсолютно игнорируя интересы как системы, так и ее руководителя, они решают в первую очередь свои задачи. Задачи же самой системы они будут решать только в случае максимального совпадения со своими интересами. По сути, подчиненные эксплуатируют ресурсы структуры. Господствуют иждивенческие настроения, лень и безответственность. Эта модель способствует разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Задач, которые можно было бы реализовать с такой моделью, нет. Система полностью зависит от благоприятного сочетания внутренних и внешних факторов. Ситуация неуправляема, и вопрос в том, сколько может продлиться «везение». Статья

ПАТОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ. ДОКТРИНАЛЬНОСТЬ.
Доктринальность — закрытость мышления, замкнутость на одной из доктрин и враждебность к другим. Любую доктрину необходимо проблематизировать, т.е. подвергать ее сомнению.

НЕПОНИМАНИЕ ПРАВИЛ СОЗДАНИЯ «КОМАНДЫ» Статья

АНТИИННОВАЦИОНЫЕ РЕАКЦИИ, СОПРОТИВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМ И ПРИНЦИП, ЗАКОН, ПРАВИЛО ЛЕ ШАТЕЛЬЕ.

ДУБЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Смысл тут вот какой — приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности. Дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни — обязательные — те, о которых напоминает начальство, другие -второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

РАЗРЫВ МЕЖДУ РЕШЕНИЯМИ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЕЙ. Важный показатель управляемости организации — степень осуществления в ней управленческих решений.

Если Вы замерите степень осуществляемости управленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия.

СТАГНАЦИЯ. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений. Есть такое понятие — пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. В сущности, стагнация и есть пассивный риск.

«РУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ» ОТСУТСТВИЕ ВНИМАНИЯ К АВТОМАТИЗИРОВАНИИ ПРОЦЕССОВ. Многие руководители не умеют или, того хуже, не желают налаживать организационный порядок, автоматизировать процессы которые только и способны придать организации нужную степень автоматизма в функционировании, прозрачности и управляемости, высвободив лидеров для другой работы (к примеру для формирования будущего).

ОТСУТСТВИЕ ЗАМЕЩЕНИЯ ВСЕХ НЕОБХОДИМЫХ ФУНКЦИЙ. По-опыту, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций (функция «предпринимательство», по Адизесу). Следствие — подавление развития функционированием. Функции: Администрирование / Предпринимательство / Производство результатов / Интеграция. Подробнее: И.К. Адизес «Управленческие функции»

ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ РАБОТЫ. Размытость ответственности за рыночное развитие компании и наличие всей полноты маркетинговых знаний — доля рынка, конкурентоспособность, конкуренты/новые конкуренты и многое другое.

ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Одна из самых важных и сложно решаемых организационных патологий, где корневая проблема организации — это ее руководитель!

Статьи по это теме: Факторы демотивации и Операционные системы управления

ПРОДАЖИ ВНУТРЬ. Напряженные, сложные, конфликтные «продажи внутрь». Не столько внутренним клиентам, сколько своему начальству и коллегам.

Причина:несогласованность целей и дествий.

НИЗКИЕ ЦЕННОСТИ. Одна из самых важных и сложно решаемых организационных патологий, где корневая проблема.

НИЗКИЕ ЦЕЛИ. Как бы это не звучало расхоже, но это правда — низкие цели приводят к низким результатам.

«Отсутствие у работников должной мотивации к труду — это норма повседневной хозяйственной жизни. По имеющимся оценкам, около 80% российских бизнес-организаций, активно занимаются созданием собственных мотивационных систем, начинают делать это тогда, когда их организация уже стоит одной ногой в «мотивационном кризисе». В таких организациях обычно преобладает персонал, находящийся на заключительных стадиях потери мотивации к труду.

Проработав более 30 лет в качестве организационного консультанта, я наблюдал множество организационных патологий, которые могут разрушить предприятие изнутри. По сути, я видел гораздо больше организаций, которые сами себя уничтожили, чем тех, которые проиграли в честной и справедливой битве с достойными конкурентами.
Психиатры и психологи пользуются «Справочником по диагностике и статистике» (Diagnostic and Statistical Manual), в котором приводится исчерпывающий список психических расстройств. В консалтинге у нас тоже есть свой учебник, хотя не такой формальный и скрупулёзный. Мы выделяем те же виды патологий в организациях, которые случаются во всех отраслях, во всех типах организаций и во всех странах.

В то время как коллективный разум проявляется в сравнительно простых и закономерных формах, безумие принимает удивительно разнообразные формы. Список основных корпоративных расстройств широкий и разнообразный. Я выделил 17 основных типов, или синдромов, организационных нарушений. В некоторых организациях можно найти несколько нарушений, а в некоторых их целое множество. Каждое из них налагает значительные энтропические расходы на ресурсы предприятия и приводит к тому, что люди начинают рубить сук, на котором сидят.

СИНДРОМ НАРУШЕНИЯ ВНИМАНИЯ. Топ-менеджеры не могут сосредоточиться на одной основной цели, стратегии или проблеме в течение достаточно длительного времени, чтобы решить её. Как правило, генеральный директор или команда топ-менеджеров перескакивает с одного нового занятия на другое, реагируя на недавнее событие — например, новую тенденцию, важный шаг конкурента или изменения на рынке. Один из видов этого синдрома — заниматься несколькими делами одновременно — предполагает уйму программ, или «инициатив», большинство из которых растрачивает ресурсы впустую и рассеивает внимание.

АНАРХИЯ: КОГДА НАЧАЛЬСТВО НЕ УПРАВЛЯЕТ. Слабая, разделённая или рассеянная команда управленцев не способна руководить, дать толчок и помочь сосредоточиться на цели, в чем нуждаются многочисленные менеджеры. Война между генеральным директором и советом директоров или конфликт между топ-менеджерами может оставить организацию без рулевого. Без четкого курса и приоритетов люди начинают растрачивать свои усилия на задачи, которые они выбирают на свое усмотрение. Не имея общей цели, руководители отделов ставят свои приоритеты выше успеха компании. (Согласованность Целей и Действий, составная часть Управляемости — одной из главных организационных ценностей — прим. А.В. Калашников)

АНЕМИЯ: ВЫЖИВАЕТ ТОЛЬКО «СУХОСТОЙ».После ряда экономических потрясений, сокращений, увольнений, дворцовых войн и чистки оказывается, что талантливые люди уже давно ушли на «лучшее пастбище» и остались только неудачники и непригодные к работе люди, которые затаились в тени. Для них очень важно остаться на месте, поэтому они переживают более талантливых сотрудников. Когда ситуация улучшается, организациям, как правило, не хватает талантов, энергии и динамизма, необходимых для того, чтобы воспользоваться благоприятными обстоятельствами.

КАСТОВАЯ СИСТЕМА: ПОМАЗАННИКИ И НЕПРИКАСАЕМЫЕ. В некоторых организациях существует неформальная, «теневая» структура, основанная на социальном или профессиональном статусе, о котором все знают, но не говорят. Например, военные органы управления делятся на три основных лагеря: офицеры; рядовые и сержанты (или, как их называют британцы, «другие чины»); гражданский персонал. В больницах очень строгая кастовая система: врачи наверху, медсестры на следующей ступени и вспомогательный (немедицинский) персонал — на нижней ступени. В университетах и других академических или исследовательских учреждениях действует разделение по статусу, обычно основанное на стаже или положении человека в данной области. Это разделение никогда не отражается в штатном расписании, но доминирует в повседневном коллективном поведении. Разделение на касты обычно устанавливает границы между сотрудниками, способствует раздробленности и подстрекает членов групп действовать только в собственных социальных или политических интересах в ущерб организации и низшим кастам.

ГРАЖДАНСКАЯ ВОЙНА: СТОЛКНОВЕНИЕ ИДЕОЛОГИЙ.Организация распадается на два или большее количество мегалагерей, каждый из которых отстаивает свое предложение, систему ценностей, бизнес-идеологию или «героя». Разделение может происходить с самой верхушки или отражать глубокие противоречия между субкультурами, например, между отделами проектирования и маркетинга, медсестрами и администрацией или редакцией и отделом продаж. В некоторых случаях динамичная напряженность между идеологиями может пойти на пользу предприятию: в других случаях это может парализовать работу.

ДЕСПОТИЗМ: СТРАХ И ТРЕПЕТ. Генеральный директор — тиран или общая идеология гнета и подавления, исходящая сверху, вынуждает сотрудников прибегать к защитному, незаметному поведению вместо активного поведения, направленного на достижение поставленных целей. Когда несколько раз уволят сотрудников, выражавших несогласие с «главным» или критиковавших его за отсутствие этики и лидерских качеств, тогда все очень скоро понимают: надо держаться в тени и не привлекать внимания.

ТОЛСТЫЙ, ГЛУПЫЙ И ДОВОЛЬНЫЙ: ГЛАВНОЕ — НЕ ОБАНКРОТИТЬСЯ…Гуру менеджмента Питер Друкер однажды отметил: «Если боги хотят кого-то уничтожить, они дают ему сначала сорок лет успешной работы». Даже перед лицом неминуемого разрушения основной бизнес-модели управленцы не могут договориться по поводу необходимости переосмыслить и перестроить бизнес.

ОБЩАЯ ДЕПРЕССИЯ: НЕ ВО ЧТО ВЕРИТЬ. Иногда ситуация действительно ужасная, например, во время экономического спада или тяжелого периода для предприятия, и топ-менеджеры абсолютно не способны наладить и сохранить эмпатическую связь с рядовыми сотрудниками. Чувствуя себя брошенными и уязвимыми, люди впадают в уныние, снижаются моральный дух, интерес к работе и активность.

СТАРЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ПЕНСИОНЕРЫ НА РАБОТЕ. Генеральному директору пришло время уйти в отставку — по причинам физического нездоровья, или психологического «артрита», или «морального износа», но он слишком долго цепляется за руль, отказываясь привнести свежую кровь, дать дорогу новым идеям и новым талантам. Этот синдром может распространяться на всю команду топ-менеджеров, члены которой вместе состарились и остались верны устаревшей идеологии, когда-то принесшей успех предприятию, но теперь грозящей погубить его.

НЕВМЕНЯЕМЫЙ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР: БЕЗУМИЕ ПЛОДИТ БЕЗУМИЕ. Когда поведение «главного» выходит за рамки эксцентричного и колоритного и граничит с психологическим расстройством, люди из близкого окружения тоже начинают вести себя безумно, по-своему, — в ответ на отсутствие целостной личности руководителя. Для остальных сотрудников это выглядит как групповое безумие, они сбиты с толку, ошеломлены и расстроены отсутствием согласованности в решениях и действиях управленцев.

ПЛОХАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: СТРУКТУРНЫЙ АРТРИТ. Дефективная организационная структура работает (пассивно, но безостановочно) против целей компании. Разграниченные отделы, которые не поддерживают процесс производства или общий ход работы, противоречивые обязанности, конкурирующие цели и неестественное разделение основных областей деятельности — все это налагает высокие коммуникационные расходы, мешает сотрудничеству и поощряет внутреннюю конкуренцию.

МОНОПОЛИЯ: НАШЕ БОЖЕСТВЕННОЕ ПРАВО. Если организация на протяжении длительного времени занимает доминирующее положение в отрасли — либо благодаря естественной монополии, либо благодаря обстоятельствам, ее лидеры начинают мыслить как монополисты. Не умея или не желая мыслить в контексте конкуренции и будучи неспособными обновить или перестроить бизнес-модель, они превращаются в удобную мишень для нахлынувших конкурентов, которые хотят урвать свой кусок пирога.

ТЕАТР ОДНОГО АКТЕРА: ПРАВИЛА КЛИНТА ИСТВУДА. Генеральный директор ковбойского типа, который не чувствует никакой потребности или обязанности делиться своими планами с подчиненными, заставляет всех сотрудников организации лишь догадываться о своем следующем шаге. Это приводит к зависимости и «приобретенной» несостоятельности» среди практически всех лидеров компании и вынуждает их действовать реактивно, а не проактивно.

КРЫСИНЫЕ БЕГА: ОНИ ПОСТОЯННО ПЕРЕДВИГАЮТ СЫР. Культура предприятия — либо из-за его структуры, либо из-за особенностей данной конкретной отрасли или бизнес-сектора — выжимает все соки из своих самых талантливых сотрудников. Доминирующий принцип: человек должен пожертвовать личным благополучием для того, чтобы вырваться вперед, вероятно, в гонке за крупное финансовое вознаграждение, конечно же, создает определенную сосредоточенность на цели, но в ущерб сотрудничеству и человечности. Сокращение комиссионных или других элементов финансового сыра внушает людям возмущение и такое чувство, будто их надули, а не чувство корпоративной солидарности.

РАЗРОЗНЕННОСТЬ: КУЛЬТУРНАЯ И СТРУКТУРНАЯ.Организация разделяется на отдельные «лагеря», работа каждого из которых зависит от стремления главаря занять привилегированное положение при королевском дворе, то есть топ-менеджерах и влиятельных лицах во главе предприятия. Не желая сотрудничать, взаимодействовать, делиться информацией для достижения критически важных для компании целей, эти разрозненные «лагеря? строят вокруг себя непроницаемые ограждения. Местные диктаторы занимаются собственными, «местечковыми» делами и отдают предпочтение интересам своего отдела в ущерб интересам предприятия в целом. Так появляются линии раскола во всей организации, разделяющие людей, которым приходится взаимодействовать.

ОТРАВЛЕНИЕ ТЕСТОСТЕРОНОМ: МУЖЧИНЫ ПРЕВРАЩАЮТСЯ В МАЛЬЧИШЕК. В отраслях и корпоративных культурах, где доминируют мужчины (например, в воинской части, органах правопорядка и добывающей промышленности), награда за агрессивное, конкурентное и деспотичное, властное поведение намного превосходит выгоду, которую может принести сотрудничество, креатив и восприимчивость к абстрактным социальным ценностям. В «несовместных» организациях (то есть тех, где меньше 40% ключевых должностей занимают женщины), менеджеры и коллеги-мужчины предлагают женщинам стереотипную роль — с незначительной властью, влиянием и возможностями. Эта система половых каст растрачивает талант и часто душит инновации и творчество.

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ: ЗАЧЕМ ТРУДИТЬСЯ? Культуре организаций, существованию которых ничего не угрожает (например, правительственных учреждений, университетов), как правило, присущи черты самодовольства и удовлетворенности. В типичном правительственном учреждении гораздо важнее не ошибаться, чем быть правым. Многие люди обладают запрещающей властью, то есть правом вето или пассивного противостояния инновациям, и лишь немногие имеют разрешительную власть, или способность предлагать либо продвигать инициативы. Культура государственного обеспечения синдицирует чувство вины и ответственность точно так же, как синдицирует власть и полномочия: нельзя идти на риск, но если возникнут проблемы, вините во всем систему».

Карл Альбрехт, Социальный интеллект. Наука о навыках успешного взаимодействия с окружающими, М., «Бизнес Психологи», 2011 г., с. 205-211.

Отсутствие намерения или возможности минимизировать эффекты ПРОБЛЕМЫ «ПРИНИЦИПАЛА-АГЕНТА». Корневая патология здесь — инерция.

«МЕНЕДЖЕРЫ, КОТОРЫЕ НЕ МОГУТ ПРИЗНАТЬ СВОЮ неправоту по бизнес-вопросам, очень вредны. Они загоняют дискуссию в эмоциональную плоскость, с ними необходимо работать индивидуально, показывать, к чему приводят ситуации, когда личные амбиции ставятся выше решения вопроса. Нездоровые амбиции менеджеров очень вредны компании, так как излишне амбициозный человек, как правило, неадекватно реагирует на критику, ставит свое видение вопроса выше его правильного решения в интересах компании. В результате внутри менеджмента могут образовываться группы по интересам, что вредно для бизнеса».

Горелов О., Сергей Галицкий: основатель и председатель правления розничной сети «Магнит», президент ФК «Краснодар» о том, что может повредить компании, а чего не стоит бояться руководителю, журнал «Chief Time», 2013 г., N 4, с. 28.

Эмоций — как оценка эффективности….

«Как показывают исследования, за последние 18 лет американцы не стали больше страдать от боли, однако число выписанных врачами анальгетиков увеличилось в четыре раза. Граждане страны потребляют 80 процентов всех легально изготовленных опиоидных обезболивающих.

Тому способствовала, в том числе, система оценки эффективности больниц, во многом опирающаяся на мнение пациентов. Для многих из них избавление от боли любой ценой — даже в ущерб здоровью — повод похвалить работу врача.

Ущербность такого подхода доказана научно. Доктор Джошуа Фентон установил: наиболее довольные пациенты чаще недовольных попадали в больницы повторно, на них тратилось больше денег, и все равно они чаще умирали.

Литература:

https://lenta.ru/articles/2017/08/04/us_opioid_epidemic/

А.И. Пригожин «Управленческие идеи: Вы какое положение на рынке хотите занять? Как для этого должна измениться Ваша организация? — М.: ЛЕНАНД, 2015, с. 133.

Ф. Котлер 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с.42