Мы не верим клиенту, особенно новому. И всегда предлагаем сначала провести качественную диагностику (Ситуационный анализ или Экспресс-диагностику). Профессиональные консультанты готовы конфликтовать (конструктивно) с клиентом, доказывать ему, где и почему он не прав. А если согласимся, что прав, кто тогда будет нести ответственность за поставленный диагноз и методы лечения? Конечно, специалист! Надо было убедить!
Диагностика — движение от названных формулировок проблем к причинно-следственным и антитезным с выходом на постановку задач.
Диагностика, часть ситуационного анализа.
Мы определили следующие ключевые первичные показатели, которые требуют диагностики при первых контактах с заказчиком и являющими факторами успешности будущих мероприятий: — типология по ожиданиям — открытость изменениям (подробнее) — организационная культура (подробнее) — доверие-контроль (подробнее) — ценности и цели — стиль управления — источники власти — ориентация в организации (метод крестовина).
Некоторые виды диагностики бизнес-процессов
Активное диагностическое наблюдение
Так оно называется потому, что консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы.
Участвующее наблюдение
Строится по принципу: «Можно я попробую?» Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в организации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкретного участка работы.
Проблематизирующиее наблюдение
Консультант намеренно создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной организации, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные особенности, а организационный порядок или ценовую политику, клиентную ориентацию фирмы и т. д.
Стороннее наблюдение
Наблюдение за совещаниями
Для того чтобы диагностика была достаточно полна, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или анализировать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководителей и подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Что же мы ищем на таких мероприятиях?
Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая управленческая команда? Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернувшись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемости решений, на согласованности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обязательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр.
На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчиненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них инициативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соотношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений — делается там упор только на «текучку» или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации, стили управления, настроения сотрудников, бывают сразу заметными на совещаниях.
В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные методики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления разных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.
Наблюдения за конкурентами
Наблюдение, интервью, простые вопросы точках контакта конкурентов с потребителями их продуктов и сравнение их с теми же вопросами и действиями организации заказчика. Вопросы о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об особенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных материалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п. Обращать внимание на степень активности представителей фирмы во взаимодействии с посетителями вообще. Я записываю ответы, сравниваю, потом показываю своему клиенту разницу, особо выделяя примечательные случаи.
Так в отчете у меня получается интересный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации фирмы, по факторам успеха, превосходным различиям, конкурентным преимуществам.
Из книги «Методы развития организаций» Автор: А. И. Пригожин