Воспользуйтесь практическими инструментом для разработки стратегии развития бизнеса. Каждый этап — это ваш инструмент работы.
Порядок разработки стратегии развития компании «_______»
- Общие замечания
1.1. Для проведения работ по стратегическому анализу и выбору направления стратегического развития необходимо создать рабочую группу. В состав группы должны входить ведущие менеджеры предприятия, включая Генерального директора. Стратегия развития разрабатывается на три года.
1.2. Результаты работы оформляются двумя документами:
- результаты стратегического анализа;
- стратегический план.
1.3. Написанию Стратегии развития предшествует этап стратегического анализа.
Документы должны быть написаны кратко и емко. Приводятся только конкретные действия, шаги, цифры. Стандарты оформления:
- шрифт– Times New Roman, размер – 12;
- первая строка – отступ 1,25 пп;
- выравнивание текста – по ширине;
- заголовок 1 – Times New Roman, начертание – полужирный, размер – 14, выравнивание текста – по центру;
- заголовок 2 – Times New Roman, начертание – полужирный, размер – 12, выравнивание текста – по центру;
- заголовок 3 – Times New Roman, начертание – обычный, размер – 12, выравнивание текста – по левому краю.
- Стратегический анализ
Перед проведением стратегического анализа необходимо сгруппировать выпускаемую продукцию в укрупненные группы в соответствии с принятыми критериями. В качестве критериев могут выступать:
- рынок сбыта;
- технология производства;
- потребительские свойства товаров.
Стратегический анализ проводится по каждой товарной группе.
- Основные характеристики рынка товарной продукции
3.1. Размер рынка и стадия его роста
3.1.1. Определить масштаб исследований: мировой рынок, национальный рынок, региональный рынок. Зависит от имеющихся мощностей предприятия, их загрузки, характера конкуренции и исследовательских возможностей персонала.
3.1.2. Масштаб исследований определяется рынками, на которых работает предприятие. В рамках принятого масштаба проводится анализ по остальным пунктам. Указать:
- емкость рынка;
- темп роста рынка;
- стадию жизненного цикла рынка (развитие – рост – зрелость – насыщение – спад).
Объем: два–три предложения.
3.2. Число конкурентов и их относительная доля
Перечислить конкурентов, их доли на рынке. Указать, какие предприятия являются лидерами рынка. Привести динамику доли своего предприятия на рынке за последние три года.
Охарактеризовать факторы, в отношении которых идет конкурентная борьба (цена, качество, издержки, сроки), выделить наиболее весомые. Дать прогноз развития конкуренции на рынке и своей доли на нем. Объем: до двух страниц.
3.3. Рыночная власть и средства воздействия поставщиков сырья
Оценить, насколько производитель привязан к конкретному поставщику сырья, чем это обусловлено. Зависит ли качество поставляемого сырья от поставщиков. Как влияет удаленность поставщика на цену продукции. Объем: до одной страницы.
3.4. Число покупателей и их относительная доля
Указать крупных потребителей продукции на рынке, привести их доли в общем объеме потребления. Оценить, насколько легко и почему потребитель может отдать свои предпочтения товару-заменителю или товару другого производителя. Объем: до одной страницы.
3.5. Барьеры входа
Указать факторы, которые препятствуют входу на рынок новых предприятий (потребность в капитале для входа в бизнес, недоступность сырьевых ресурсов и т. д.). Выделить наиболее весомые барьеры. Объем: до одной страницы.
3.6. Товары-заменители
Дать сравнительную характеристику качественных и стоимостных параметров товаров-заменителей. Оценить, насколько может быть сложным или дорогим для потребителей переключение на замещающую продукцию. В случае если угроза со стороны рынка товаров-заменителей существенна, дать прогноз развития рынка этих товаров. Объем: до двух страниц.
3.7. Темпы технологических изменений производства
Дать оценку, насколько часто в отрасли изменяется технология. Оценить свой уровень технологического развития по сравнению с лидерами отрасли. Объем: до одной страницы.
3.8. Основные тенденции рынка
Выявить основные тенденции в производстве, потреблении на рынке для определения перспективных товаров. Описать основные факторы изменения рынка. Объем: до одной страницы.
- Маржинальный анализ по каждой товарной группе
4.1. Определение удельных долей продуктов в объеме реализации данной группы
Определить удельные доли продуктов в общем объеме реализации по данной группе товаров помесячно за три последних года. На основании полученных результатов сделать вывод об отнесении продукта к определенной категории:
- товар-лидер – товар, доля которого в общем объеме реализации по данной группе значительно возросла;
- стабильный товар – товар, доля которого в общем объеме реализации по данной группе изменилась незначительно;
- товар-аутсайдер – товар, доля которого в общем объеме реализации по данной группе значительно уменьшилась.
4.2. Анализ издержек
Разделить затраты на производство продукции на постоянные и переменные по группам.
Сформировать таблицу и провести анализ полученных результатов.
Таблица 1. Анализ издержек
| Показатель | Товар А | Товар В | Товар С | … |
| Выручка от реализации, руб. | … | … | … | … |
| Переменные затраты, руб. | … | … | … | … |
| Валовая маржа, руб. | … | … | … | … |
| Валовая маржа в % к выручке от реализации | … | … | … | … |
| Постоянные затраты, руб. | … | … | … | … |
| Прибыль, руб. | … | … | … | … |
| Порог рентабельности, руб. | … | … | … | … |
| Запас финансовой прочности (в % к выручке от реализации) | … | … | … | … |
| Сила воздействия операционного рычага, раз | … | … | … | … |
- SWOT-анализ по каждой товарной группе
5.1. Определение слабых и сильных сторон
Используя следующий примерный набор характеристик и сформированное видение будущего рынка, составить список слабых и сильных сторон предприятия, а также список рисков и возможностей, заключенных во внешней среде.
Таблица 2. Сильные, слабые стороны и возможности и риски
| Сильные и слабые стороны | Возможности и риски |
| Сильные стороны: – выдающаяся компетентность; – адекватные финансовые ресурсы; – высокая квалификация персонала; – хорошая репутация у покупателей; – известный лидер рынка; – изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; – возможность получения экономии от роста объема производства; – защищенность от сильного конкурентного давления; – подходящая технология; – преимущества в области издержек; – преимущества в области конкуренции; – наличие инновационных способностей и возможности их реализации; – проверенный временем менеджмент |
Возможности: – выход на новые рынки или сегменты рынка; – расширение производственной линии; – увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; – добавление сопутствующих продуктов; – вертикальная интеграция; – возможность перейти в группу с лучшей стратегией; – самодовольство среди конкурирующих фирм; – ускорение роста рынка |
| Слабые стороны: – нет ясных стратегических направлений; – ухудшающаяся конкурентная позиция; – устаревшее оборудование; – более низкая прибыльность; – недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; – отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; – плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; – внутренние производственные проблемы; – уязвимость по отношению к конкурентному давлению; – отставание в области исследований и разработок; – очень узкая производственная линия; – слабое представление о рынке; – конкурентные недостатки; – маркетинговые способности ниже среднего; – неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии |
Угрозы: – возможность появления новых конкурентов; – рост продаж замещающего продукта; – замедление роста рынка; – неблагоприятная политика Правительства РФ; – возрастающее конкурентное давление; – рецессия и затухание делового цикла; – возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; – изменение потребностей и вкуса покупателей; – неблагоприятные демографические изменения |
Предприятие должно дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой оно находится.
5.2. Ранжирование факторов по степени важности
Выделить до пяти наиболее весомых факторов в каждой позиции и установить связи между ними. Для установления связей составляется матрица SWOT.
5.3. Обработка результатов SWOT-анализа
5.3.1. В отношении тех пар, которые были выбраны из поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
5.3.2. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. В результате анализа вырабатывается первичный список стратегий, которые необходимо проранжировать и установить стратегические цели второго уровня.
- Стратегический план
6.1. Миссия
Миссия – генеральная цель развития бизнеса на ближайшие три года. Формулируется после проведения стратегического анализа и на основании его результатов. Этапы создания миссии организации:
- определить участников создания миссии;
- установить сроки и время работы над миссией;
- создать текст миссии, ориентируясь на следующие пункты:
– смысл существования компании;
– клиенты;
– продукты и услуги;
– география рынков;
– технологии.
Текст миссии должен содержать до пяти предложений. Это значит, что на каждый пункт придется всего одно предложение или даже только его часть. Поэтому во время обсуждения давайте на каждый вопрос развернутые ответы. Затем, записав все варианты, суммируйте их суть в одной фразе или части фразы, которая и войдет в окончательный текст миссии.
6.2. Видение рынка (на основании ранее проделанного анализа)
Описание будущего рынка по товарным группам, которое должно содержать:
- емкость рынка;
- основные сегменты (например, по географическому признаку, по цене, по качеству, по каналам распределения и т. д.);
- изменения в конкуренции;
- изменения в продвижении и распределении товаров;
- основные факторы изменения рынка;
- наше место на этом рынке.
6.3. Стратегические цели
Главная стратегическая цель группы компаний – рост стоимости бизнеса, исходя из этого формулируются стратегические цели второго уровня. Постановка стратегических целей предполагает переход от миссии непосредственно к конкретным задачам по ее реализации с учетом выявленных тенденций изменения рынка (видение рынка) и результатов SWOT-анализа. Обосновать, зачем необходимо добиться этих целей, как это повлияет на стоимость бизнеса. Цели должны быть измеримы. Должны устанавливаться в количественном выражении и иметь срок исполнения.
Указать стратегические цели по каждой товарной группе (не более трех по одной товарной группе) и по предприятию в целом. Цель – одно предложение.
Примеры формулировки цели (ориентированные на рост стоимости бизнеса):
- повышение объемов продаж на n% в год или к 20_ году;
- увеличить долю рынка на n% в год или к20_ году;
- ускорить темпы роста доли рынка на n% в год;
- выйти на новые рынки или сегменты рынка ___ (указываются рынки и сегменты) и занять ___ долю рынка к 20__ году;
- сохранить объемы продаж на уровне ___ тыс. шт. или ____ тыс. руб. в год;
- повысить маржу операционной прибыли на ___ руб. или ___% в год;
- повысить чистый доход с 1 вложенного руб. на ___ руб. (коп.) в год или к 20__ году;
- повысить уровень рентабельности на n% в год;
- максимизация денежного потока на n% в год;
- снижение издержек производства ___ (наименование продукции) на n% в год;
- расширить ассортимент товарной группы (наименование) на m позиций и запустить в производство к 20_ году;
- реинвестировать n% прибыли в производство (наименование продукции) в год.
6.4. Окончательный портфель стратегий предприятия
На основании стратегического анализа, миссии и целей формулируются стратегии. Пункт должен содержать стратегии по товарным группам и по предприятию в целом.
6.5. Мероприятия по реализации портфеля стратегий
Описать мероприятия по реализации стратегических целей. Реализация стратегической цели предполагает изменение в финансовом, производственном, кадровом и маркетинговом поле, поэтому каждое мероприятие рекомендуется описывать с этих позиций. Указать:
- последовательность реализации мероприятий и временные рамки;
- необходимые финансовые ресурсы (порядок цифр);
- источники финансирования;
- ответственных за реализацию мероприятий;
- прогнозируемый экономический эффект от реализации мероприятий (влияние на денежный поток и стоимость бизнеса);
- риски, возникающие при реализации мероприятия.
Мероприятия по каждой стратегии нужно проранжировать по убыванию с точки зрения влияния на стоимость бизнеса и свести в таблицу. Объем: до 10 листов.
Таблица 3. Ранжирование мероприятий
| Мероприятие | Экономический эффект | Потребность в финансах | Срок | Ответственный |
| … | … | … | … | … |
| … | … | … | … | … |
| … | … | … | … | … |
6.6. Организационная структура на планируемый период
В этом разделе необходимо описать изменения в организационной структуре предприятия, которые требуется сделать для выполнения мероприятий по реализации стратегий. Результатом должна быть схема организационной структуры предприятия с учетом этих изменений. Объем: до двух листов.
- Инвестиционный план
Потребность в инвестиционных ресурсах для реализации поставленных целей оформляется в виде инвестиционного плана.
Таблица 4. Инвестиционный план
| Мероприятие | Потребность в финансах | Источник финансирования | Период финансирования (дата начала – дата конца) |
| … | … | … | … |
| … | … | … | … |
| … | … | … | … |
В заключении раздела необходимо представить:
- расчет денежного потока (первый год – помесячно, второй и третий – поквартально);
- расчет окупаемости инвестиций.