Важно подчеркнуть, что хотя личность топ-менеджера может оказать решающее влияние на компанию, верна и обратная связь. Неудачи компании, связанные с разочарованием, могут; например, вызвать депрессию у руководителя. Таким образом, очевидно, что установка компании и стиль руководства взаимосвязаны. Как правило, наблюдаются двусторонние причинно-следственные связи.
Для руководителей и совета директоров, озабоченных неудачами компании, лекарство будет важнее, чем причинно-следственная связь. Для них гораздо важнее корреляция установки компании и стиля руководства, чем то, что являлось причиной, а что следствием. Однако для правильного применения лечения важно понимать эту связь. Рассмотренные нами пять видов помогут аналитикам оценить состояние компании и проследить патологию следующим образом:
- Исследуются общие виды (а также психологические и культурные факторы, лежащие в основе), избегая сложного подхода, при котором рассматривается одна переменная за другой.
- Личность рассматривается в общем виде, т. е. производится поиск основных адаптивных стилей, которые мотивируют и характеризуют большинство вариантов поведения, при этом более узкие вопросы аффекта и познания остаются в стороне. – Выявляется суть стратегических, структурных и культурных проблем компаний. […]
…любые рекомендации перемен невротического стиля компании должны учитывать невротический стиль ее главы. Так как личный стиль поведения имеет глубокие корни, изменить генерального директора будет очень сложно, особенно если он наделен властью. Другими словами, рекомендации, противоречащие индивидуальным особенностям генерального директора, будут отклонены, а те, что будут применены, не подойдут под общую структуру компании (а значит, будут неприемлемы и недейственны). По этой причине значительные изменения в компании требуют либо серьезного разрушения власти генерального директора (как следствие неудачи компании или по постановлению совета директоров), либо назначения нового генерального директора.
Краткие характеристики 5 видов личности / компании по Манфреду Кете де Врису
Данные таблицы
Или скачайте 170119 файл
Давайте взглянем на то, как характерные черты того или иного стиля проявляются в реальной жизни руководителей.
Драматический
Как вы помните, драматический стиль свойственен людям с театральным, циклотимическим и нарциссическим складом личности (хотя последние встречаются в деловом мире гораздо чаще). Джон Делореан из компании Delorean Motors является прекрасным тому примером. Его нарциссический склад личности привел к появлению новой машины, новой жены, нового лица, кокаина и многого другого. Благодаря своим драматическим способностям он мог быть очень соблазнительным, но нарциссизм, который создал его величие, в конце концов привел его к крушению.
Бернар Тапи, предприниматель, очень известный во Франции, обладал сходными чертами. Он был деловым магнатом, министром, кинозвездой. Кем он только не был. Однако кончилось это все временным тюремным заключением за непристойное поведение, включая взяточничество. Сенди Уил, генеральный директор компании Citygroup, крупнейшей мировой финансовой империи, является еще одним примером. Каждый, кто хотя бы немного знал его, понимал, что его слова о преимуществах совместного управления (когда шла речь о слиянии Citybank и Travellers) были простой пропагандой. Уил никогда бы не стал делить внимание с кем-либо другим. Учитывая его гигантское эго, ожидали, что он, в конце концов, будет управлять финансовой империей, получившейся после слияния. Подобная роль удовлетворила бы его желание грандиозности. Как показывают эти примеры, люди с нарциссическими склонностями, свойственными всем драматическим личностям, часто забывают ограничивать себя.
Мнительный
Дж. Эдгар Гувер, известный покойный директор ФБР, сразу приходит на ум, когда я думаю о мнительном виде. Просто удивительно, скольких президентов и прокуроров пережил Гувер. Благодаря своей сверхъестественной способности собирать информацию, он стал неприкосновенным.
Хотя Гувер, возможно, и был довольно способным в начале своей карьеры, его руководство (и его организация) со временем стали ужасными. Упадок отразил особенности его личности. Например, по сведениям из его биографии «No left turns» («Никаких левых поворотов»), Гувер был настолько против «левых» (с коммунистическим значением этого слова), что когда он ехал на машине, то запрещал поворачивать налево; приходилось делать много правых поворотов, чтобы добраться до места на левой стороне улицы.
Более того, чтобы попасть в его офис, приходилось сначала пройти через несколько двойных дверей в комнату, украшенную почетными значками, грамотами об отличии, трофеями, медалями и другими пред- метами, свидетельствовавшими о величии Гувера. Потом надо было пройти еще через две таких же комнаты! И, наконец, вы попадали в кабинет, меньший по размерам, центром которого был Гувер, сидящий в роскошном кресле за столом. (Так как и кресло, и стол стояли на возвышении, Гувер смотрел на посетителей сверху вниз.)
Теперь давайте перейдем от правительственных структур к деловому миру. Об авторе книги под названием «Only the Paranoid Survive» («Только параноики выживают»), председателе компании Intel Энди Гроуве, стоит сказать в первую очередь. Но Гарольд Дженин, бывший руководитель компании ITT, со стилем управления, похожим на Гувера, послужит лучшей иллюстрацией. Хотя Дженин и создал великолепную компанию, его странности начали преследовать ITT на последней стадии ее жизненного цикла. Люди говорили: «Работать в ITT — это как сидеть в запертой комнате с кабельным телевидением и жучком у вас в заднице.
Характерен для атмосферы паранойи в компании тот факт, что контролеры дочерних компаний во многих странах, где работала ITT (а их было примерно 400 человек), должны были докладывать напрямую Дженину. Он постоянно искал неоспоримые факты, на которых можно основать свое решение. И он не успокаивался до тех пор, пока не собирал кучу фактов. Люди говорили, что в ITT живут чайки, т. е. люди, которые прилетали, ели, производили много шума, кричали на всех и снова улетали. […]
Кроме тех людей, которых вышвыривали, многие уходили по собственной воле. Компанию часто называли Университетом Дженина из- за высокой текучести кадров. Тех, кто остался, привлекали деньги; как говорили люди, «Дженин купил их за кадиллаки». […]
Отчужденный
Неуловимый Говард Хьюз — хороший пример отчужденного руководителя. Он управлял своими предприятиями, среди которых компания по производству инструментов, TWA и казино, с минимальным личным участием. В своей квартире в отеле Беверли Хилз, в которой совмещался офис и жилые комнаты, он создал «стерильную зону», пространство посередине комнаты, где он поставил мягкое белое кожаное кресло, та- кой же диван, маленький журнальный столик и телефон. Все это он старательно чистил, чтобы обезопасить их от инфекции.
В последние годы своей жизни он отказывался выходить на улицу даже ради важных встреч и запретил навещать себя даже близким друзьям. Он стал таким затворником, что сделался фактически узником в своей собственной штаб-квартире. Он часто не отвечал на срочные звонки из Калвер-Сити (штаб-квартиры компании Hughes Aircraft), к величайшему расстройству своих топ-менеджеров. Их желание прояснить стратегические вопросы и вопросы власти оставалось незамеченным, что приводило к жестоким битвам внутри компании и подвергало опасности поставки для ВВС США. После 1965 г.Хьюз не просто отдалился; он стал умственно неполноценным.
Рональд Рейган, хотя и выглядел очень представительным человеком, был довольно отчужденным руководителем. Ему как-то удавалось казаться совершенно далеким от сути его работы в качестве президента США. Однажды ему показали комикс, в котором он был нарисован сидящим за столом. На столе стояли две корзины с одинаковыми надписями «удалить».
Депрессивный
Существует немного примеров компаний, находящихся на стадии депрессии, так как в нашем новом нерегулируемом мире компании, проявляющие депрессивные качества, не долго удерживаются на плаву. Они становятся банкротами, поглощаются другими компаниями или удиви- тельным образом находят путь к обновлению.
Руководители Disney считали, что привлекательность Мики, До- нальда и Гуфи будет бесконечной
Например, в компании Disney Corporation смерть Уолта Диснея в 1966 г. ускорила фактическую кодификацию взглядов, вкусов и идей основателя. Подобная идеализация привела к глубокой нерешительности и кризису управленческого духа, от которого руководители Disney еще долго оправлялись. Бесконечная изобретательность их основателя казалась на- столько неуязвимой, что они считали, что привлекательность Мики, Дональда и Гуфи будет бесконечной. Организация продолжала дрейфовать, пока ее не спас племянник Диснея, который в 1984 г. привел новую команду руководителей, ожививших компанию.
Принуждающий
Первый девиз Генри Форда («Любой цвет, до тех пор, пока это черный») был изначально только зрительным: он создал сборочный конвейер и сделал дешевые машины массового производства. Но времена изменились; вкусы покупателей стали более изощренными. В связи с этим нацеленность Форда на одну модель и на использование приемов массового производства (которая была блестящей вначале) стала его «ахиллесовой пятой». Как было сказано в главе 5, модель Т оставалась прежней с 1908 г. по 1927 г. (Как понял сын Форда Эдсель, не всякое изменение — хорошее изменение.)
Пока Форд, не желая приспосабливаться к изменившимся обстоятельствам, продолжал работать по той же формуле, компания General Motors захватила 2/3 его доли на рынке. Он не мог признать тот факт, что покупатели пойдут к другим, так же, как не мог признать необходимость перемен. Он винил во всем пропаганду General Motors (и в этом его поддерживали во всем согласные руководители, которых он нанял).
Только после смерти Форда его внук смог изменить направление компании. И очень вовремя: компания висела на волоске от банкротства. Таким образом, хотя Форд и был организационным и технологическим гением, он практически уничтожил созданную им компанию. Его трагедия была в том, что он зациклился. Судьба Кеннета Олсона из компании DEC, тоже креативного и проницательного лидера вначале, была такой же. Придерживаясь идеи о бесполезности персонального компьютера, он привел компанию DEC на край гибели.
Литература:
Манфред Кете де Врис, Мистика лидерства РАЗВИТИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА, Альпина Бизнес Букс, Москва, 2004, с. 149 – 172