Делегирование полномочий

Когда именно делегировать полномочия?

В общем, пользу от передачи полномочий мы более обсуждать не будем. Принимаем это как данность. И действительно – вопрос не в том, передавать их, или не стоит. Вопрос иной: когда именно и в каком объёме их передавать? Для начала разберёмся, когда.

1. Когда работу может хорошо выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

Звучит это достаточно цинично, но тем не менее – это реальность, от которой не спрятаться и не убежать. Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

2. Вам не хватает знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи.

Тоже вполне обычная рабочая ситуация. Вы не можете уметь всё, причём даже то, что вы знаете и умеете делать, вы умеете не одинаково хорошо. Не бойтесь признать тот факт, что с некоторыми вашими обязанностями ваши подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше вашего. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями. И не нужно ревновать – мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберётся, разве нет?

3. Рутинные мероприятия.<

Стандартная рабочая канитель. Как раз то самое, ради чего товарищ Полыхаев завёл себе комплект резиновых резолюций. Однако резина могла заменить Полыхаева, но вас-то она заменить не в силах, и не надо. А надо – переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

4. Выполняемое задание может способствовать профессиональному росту сотрудника.

Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

Ничего не забыли?

Ну что же, решено – приступаем к пресловутому делегированию. И сразу же упираемся в массу вопросов. Какие именно полномочия передавать, а какие – не стоит? Нужно это делать на срок выполнения данной конкретной задачи, или можно делегировать постоянно? Кому и что именно имеет смысл передавать из обширного набора ваших функций? И так далее, по списку…

Попробуем перечислить ещё некоторые аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты.

1. Требования к результатам и возможности исполнителя

Если вы хотите, чтобы делегируемые задачи и полномочия были бы выполнены не хуже, чем до этого их выполняли вы сам, то приготовьтесь слегка разочароваться. Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. И вряд ли вам повезёт, и вы получите именно такого сотрудника в своё распоряжение. Скорее всего, он первый блин таки скомкает. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Есть два типа руководства: постепенное повышение требований и изначальное их выставление по полной программе. Выбор, разумеется, за вами, но помните, что метод «большого болота» (подвести человека к незнакомому болоту и дать ему задание сходить на ту сторону и вернуться) могут спокойно перенести только люди с достаточно крепкими нервами. Так что при определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Иными словами, не заставляйте неподготовленного спортсмена сразу ставить олимпийские рекорды. Если же уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.

2. Ваши отношения с подчиненными.

Эта часть – очень щекотливая и сложная в психологическом плане. Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Может показаться, что, передавая служебные полномочия, руководитель делегирует работникам и свою ответственность. Это не совсем верно. Да, степень ответственности подчинённого за выполнение делегированной задачи выше, чем его предыдущая ответственность, но это ни в коем случае не означает, что руководитель перекладывает свои проблемы с собственной больной головы на здоровую голову сотрудника. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач он делает виноватым во всех грехах именно сотрудника. Это – прекрасный способ лишиться грамотных и ответственных работников, ибо кто же по доброй воле станет выносить такое обращение? Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если у этого руководства есть претензии к ним. Если вы сняли с себя ответственность и переложили её на подчинённого, вы таким поступком подставили его под удар, заслонились им. Это – однозначный признак, как говаривал сын турецко-подданного, «бледной немочи и организационного бессилия». Принятие же на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Само собой, лавировать между этими крайностями очень непросто. Но именно в этом и состоит талант руководителя. С одной стороны, не допускать панибратства, а с другой – не ощущать себя Пол Потом, Пиночетом и аятоллой Хомейни в одном лице. Впрочем, это уже другая история.

3. Насколько свободно вы себя чувствуете, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее от вас?

С одной стороны, при передаче полномочий неизбежна определённая ревность к исполнителю. Всё-таки, до этого момента вы худо-бедно справлялись и без всяких самозванцев. А тут приходят молодые да ранние, и забирают себе… Стоп-стоп, а не понесло ли нас? Нам что, жалко поделиться лаврами триумфатора? Или мы уже не хотим ничего передавать?

Хотим, конечно. Или мы боимся, что наш сотрудник выполнит поручение лучше, нежели до этого выполняли мы сами? Так это же прекрасно – всем бы так, ей-богу! Удобно ли вам наваливать на подчинённого сверх того, что он делает, ещё и свои проблемы? Положим, вы знаете, что у него трудности в семье, он никак не может получить постоянную прописку, ему нужна поддержка. Стоит ли в этом случае повышать ему нагрузку, или лучше поискать другую кандидатуру? А если других нет?

Попробуйте повернуть дело так, чтобы ваш сотрудник сам пожелал получить полномочия. Поговорите с ним по душам, дайте ему возможность высказаться, поинтересуйтесь домашними делами. В общем, постарайтесь его заинтересовать в исполнении делегируемых задач – и, скорее всего, получите единомышленника. А уж ему доверить то, что собирались, не так и страшно. Многим людям в качестве поддержки отлично подходит предоставление новых рабочих горизонтов. И даже тем, кто может испугаться поначалу. Но есть и такие, кого этим предоставлением можно загнать в тупик. В общем, прежде чем принять решение о передаче полномочий тому или иному сотруднику, тщательно выясните, способен ли он с этим делом справиться, или лучше его, напротив, временно разгрузить.

4. Загруженность рабочего времени.

Прежде, чем свалить на головы ни в чем не повинных подчинённых груз ответственности за принятие решений, попробуйте определить объём того, что вы собираетесь сваливать. Для вас это кажется обыденным, привычным, но представьте себя на месте подчинённого, которого вдруг нагрузили дополнительным объёмом работ, да ещё с правом самостоятельного управления этими работами. Будет ли вам это легко и приятно? Скорее всего – нет. Так что прежде всего стоит пересмотреть распределение рабочих обязанностей, и если требуется – перераспределить их наилучшим образом. Что касается времени, отводимого непосредственно на делегируемые функции, то здесь лучше всего руководствоваться законом Мерфи. То бишь – тщательно подсчитать объём рабочего времени, максимально учитывая нюансы и детали, а затем умножить результат на два. Или даже на три, если принять в расчёт фактор адаптации подчинённого в новом качестве. Потом, по мере этой самой адаптации, количество времени, выделенного на решение делегированных задач, можно будет сократить.

3. Контроль за работой команды

Ну кто же, кроме вас лично, сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты? Разумеется, если главная ответственность остаётся всё равно на вас – вам и контролировать. А уж какие методы вы для этого контроля выберете – это личное дело. Одна лишь рекомендация: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с изумлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение делегированных обязанностей.

4. Система стимулирования членов команды

Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете в процессе работы раздавать по мере необходимости. Тут также стоит учесть личностные особенности каждого работника. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы собраться и прекратить волынить, а кому-то разноса по полной программе может не хватить. Зато его можно куда как больнее ударить по карману. И с пряниками – совершенно так же дело обстоит. Но при любом раскладе раздача кнутов и пряников – это ваше и только ваше дело!

5. Конфиденциальные вопросы

А вот о передаче права решать вопросы, связанные с производственными или даже личными секретами, забудьте сразу и навсегда! Если вы – руководитель, то в данной области вы должны быть даже в чём-то и диктатором. Никаких секретов помимо себя! Никаких решений, которые могут затронуть коммерческие или личные тайны. Всё это – только самостоятельно, без малейших перепоручений. Наградой в этом случае будет уважительное отношение подчинённых («Начальник-то – молодец, умеет секреты хранить!») и партнёров по бизнесу. В конечном итоге – те же деньги, верно?

Как именно следует делегировать полномочия, дабы эта операция имела максимальный эффект? Ведь просто вызвать подчинённого и сказать: «С этого дня вы занимаетесь вот этим и этим, и обладаете по данным вопросам всеми необходимыми правами для приятия решений» означает, что вы ставите его в безвыходное положение. А может, у него есть своё, вполне конструктивное мнение касательно объёма работ? А возможно, что ему именно этой соломинки не хватало, чтобы сломать себе спину?

Нет, спешить не следует. Только тогда эффект будет достаточно высоким, когда делегирование происходит с соблюдением следующих правил:

• тщательно проработайте постановку задачи, чтобы подчиненные точно знали, что именно им поручается сделать, каким образом и когда;
• столь же тщательно подберите исполнителей, оцените компетентность и мотивацию каждого, проведите предварительное собеседование с ними, наконец – получите их добровольное согласие на работу, поскольку из-под палки ничто хорошо не делается;
• определите степень ответственности подчиненных и спектр вопросов, решение которых требует вашего вмешательства;
• выработайте уместный способ контроля – когда, как и почему именно так, а не иначе; но не превращайте контроль в диктат, и не распространяйте его на все рабочее время.

Разумеется, это только начало – по делегированию полномочий существует множество теоретических и практических работ, а совершенству, как известно, нет предела. Но для начала этого вполне достаточно. Попробуйте применить эту методику в работе – и вы увидите её поистине магическую силу, когда получите массу свободного времени. Ну, а о ценности этого времени мы уже неоднократно говорили.

Да вы и сами это прекрасно понимаете, так ведь?

Несколько кратких рекомендаций по делегированию

Передавайте полномочия только тому, кто для этого наиболее подходит.

Подготовьте вашего подчиненного к передаче полномочий, не обваливайте на него эту ответственность сразу и в приказном порядке.

Прежде, чем передавать функции, продумайте, что именно вы хотите передать, в каком объёме и на какие сроки, а главное – с какой целью.

Составьте подробный список передаваемых полномочий и соответствующие инструкции по их выполнению.

Обсудите список с вашим кандидатом. Не считайте, что подчиненный понял вас, пока он не повторит вам ключевые моменты задания. Лучше всего, если вы предложите ему выработать совместное «коммюнике», которое вручите ему под роспись.

Контролируйте ход выполнения задания, но не обижая при этом подчиненного излишними придирками и чересчур жёсткими требованиями.

Остерегайтесь «обратного делегирования», пресекайте попытки подчиненного «вернуть» вам часть работы, а то и всю; если он регулярно приходит за советом – не скупитесь, но не нужно превращать эти советы в приказы, а сами совещания – в традицию. Подчинённый должен осознавать, что отныне он – самостоятельная единица, и ему принимать решения и отвечать за их исполнение перед вами.

Положительные и отрицательные качества руководителя, сказывающиеся на качестве делегирования полномочий